管理不仅是一门科学，也是一门艺术，因为很多管理必须因人而异，因事而异，因不同的企业而异；必须在我们的工作中发挥创新精神，从企业的长远角度考虑问题，使企业持续、稳定发展。
首先，很高兴有机会参加这样一个论坛会，我们苏州市市政工程设计院有限责任公司这两年发展比较快。苏州市政院是83年成立的，03年完成改制。改制到现在已经过去快四年的时间。苏州市政院改制之初员工的人数是39人，是一个小型的专业设计院，现在公司规模已经发展到了100多人（加上有多种形式的用工体制及相关联的公司聘用员工，在我们公司大楼上班的人员已超过了160多人）。已经成为苏州地区建设系统具有较好社会信誉的综合设计院。涉及设计业务已从传统的市政交通领域向建筑、景观、照明、会展布置、雕塑等专业延伸。苏州市政院这两年业务量也非常大，连续四年每年设计项目总数都在1700个左右，设计费到帐的收入连续三年都维持在1个亿左右，今年已经到帐了8000万左右。今年下半年完成了一批特大型市政工程设计项目，考虑到设计费到帐滞后的因素，估计2007年的设计收入基本上有了保证。总的来说，这几年的发展得益于改制以后公司活力和综合实力的极大提升，更重要的是公司抓住了社会经济发展城市建设的大好机遇。
其次，谈谈设计行业的现状和我们面临的问题。在公司良性健康发展的同时，我们也深切的感受到了面临的强烈的危机感。确实设计单位今后面临的问题非常多，我们上午的议题是企业的战略经营，作为企业的董事长或者院长，我们必须要考虑企业今后的一个长远发展，而不仅仅是考虑目前我们所面临的一些具体问题。怎么样使我们的企业能够可持续发展，现在有句流行的话，叫做“不求企业500强，但求企业500年”。如果我们的企业能稳定发展l0年到20年，我想我们的企业会逐渐壮大起来。目前设计行业的现状是，首先设计行业利润率在全行业中还是比较高的，这是一个基本的定位。另外我们这个行业还是属于门槛比较高的，专业性比较强的一个行业，竞争还不是很激烈。但是从今后发展的趋势来说，作为我们勘察设计行业，特别是我们市政交通行业，我们面临的这个设计市场，我个人认为高峰期已经过去了，或者说即将要过去。从苏州的设计市场来看，估计存量已经开始减少了，由于土地资源的减少再加上土地政策越来越严格，像前几年大规模的进行开发区建设，这种机会已经越来越少了。苏州工业园区已经从地下（地面以下）的基础设施建设，逐步向地上发展，所以今后的基础设施建设这方面的市场在逐步的减少。当然城市是建不完的，我们的城市还要不断的发展、成长，城市还远远未到已经完善的程度。但是像前几年这样大规模的建设开发区这样的情况可能不会再出现。第二个我们觉得今后面临的竞争压力越来越大，可能很多工程项目的设计都要纳入招投标。近年来我们积极参与工程设计的招投标，我们做设计最远的到过福建(福州)、浙江（温州、杭州、嘉兴、海盐等）、上海等地，江苏省内的也参加了很多。最近也去了安徽、山东等地参加工程设计投标，感觉到压力很大。很多地方招投标工作不规范，围标暗箱操作等情况时而发生，而且中标率也不是很高，一般的都在10％左右。很多地方表面上市场化程度很高，实际上本地的技术人员一盘散沙，技术水平得不到提高，仅仅是在为生存而战。在招投标过程中，应该说我们付出了很大的精力，但是相应得到的效益并不对等。这些我们很多设计单位都是深有体会的。第三个是设计费的价格压力越来越高，设计费的标准、收费也在逐步下跌，价格战、恶性竞争的趋势在发展。
第三，关于公司发展的理念和战略。我们的理念就是要创建一个具有较高社会知名度、良好社会信誉、按照现代企业制度运行的企业平台，在这个平台上面能吸引最优秀的各类专业人才，共享资源，共同发展。我们觉得企业要长远发展不仅仅是把我们的企业作为一个设计单位，设计只不过是我们在目前看来一定时间内利润比较高的主业，今后我们也不是绝对的只有设计这个主业，当然目前我们还是会把设计作为主业来发展，而且我们感觉设计单位有很多的模式。刚才祝总也谈了很多，国外的和国内的比较，我觉得国外和国内实质上很多环境、历史发展阶段、国情都有不同，存在很多差异，我们国内很多设计单位也存在很多差异。包括一些大型的、国有控股的设计单位跟我们小型的、民营的设计单位，以及那些合伙制的小型设计事务所实质上是不太一样的。战略思维和管理方式都是不同的，不同模式的企业我们谈论的基础是不太一样的。目前，我们省的很多设计单位应该说主要集中在有限责任公司这样一个状况。国有控股的或大型的设计单位应该说还不是很多，像上海市政院这样的规模，我们市政行业可能还没有。在这样一个形势下，我们自己怎样确立企业的发展战略，找准自己的一个位置，提升企业的综合竞争力，确实是需要认真思考的。
第四，关于公司治理结构的一些想法。我们觉得首先应该建立良好的公司治理结构，这是一个比较重要的基础。很多单位改制以后活力增加了，但同时我们改制过程当中确实还存在很多问题和隐患。目前，只是刚刚经历了改制的第一轮。我们公司第二届董事会选举已经结束，公司的管理机制、治理机构怎么样来适应企业今后长远的发展，这个应该不是我们上午的议题，股权设置在明天接下来的讨论中还会深入。我在这里要强调一点，我们要明确一个股东的概念和员工的概念，这对我们很多企业确实很重要，我稍微提前说一下。我碰到很多设计院的院长，他们跟我说，我们有些管理层人员，今年58、9岁了、马上要退休了，他们这个股份是不是要退下来？如何退，目前很多企业有一个错误的认识，好像我们的院长一定要由股东来担任，我们的关键岗位也一定要是我们的股东来做，而在我们苏州市政设计院反复强调灌输的理念是，我们的关键岗位，我们的院长、副院长、总工不一定要由股东来担任，我们股东的收入不一定比员工高，我们股东关心的是我们投资的回报和企业的长远发展，我们员工所关心的是我的人生价值在这个企业是不是得到体现，我付出的劳动是不是得到相应的回报，我的所得收入和社会平均水平比是高还是低。我们的管理机制里面是要努力为吸引最优秀的人才创造一种良好的机制，我们院长不可能自己去画每一张图，不可能自己去做每一个项目，企业是要搭建这样一个平台，使我们的各类专业人才在这样的平台上面，首先是能把人才吸引过来，其次是能把他们的聪明才智发挥出来，这才是我们管理层需要做的一些事情。
第五，围绕主业、适度多元化。我们的企业在围绕主业的同时，另外也在做其他的一些项目，包括涉及其他的一些行业，适度多元化。多元化的过程中我们积累了一些经验，对于某个具体项目必须专业化，必须请专业人士来管理经营。这几年我们涉足了酒店业、娱乐业、股票证券行业、拍卖业、担保业、物业出租、制造业等行业，总体上来说，设计行业还是我们利润最高的一个行业。我们认识到我们必须充分抓住机遇，抓住这几年大发展的时机，抓紧时间完成我们企业的原始积累，我相信今后我们这个设计行业会从蓝海变成红海，这样的情况下，我们拥有一定实力基础的企业就有能力去参与市场的竞争。
第六，活得长才能生存和发展下去。上个月在扬州开会时，我谈到一个观念，就是若干年以后，我们设计主业可能会接近零利润，也就是股东的回报可能接近于零，我们除了设计费，除了成本开支以外，主要是拿出来支付给我们专业技术人才的报酬，这是我们必须的，只有这样我们才能在市场站住脚，我们企业才能生存下去，到那个时候，我们比的就不是谁活得好，而是谁活得长，活得长，我们就能够在市场上生存下去、能够发展下去，希望这一天晚点到来，我们企业必须考虑到以后这样一个发展阶段，我也接触过其它地区的一些设计院的领导，他们也有好的经验，我也希望通过今天这次高峰论坛会议，能够学到各个单位很多好的管理经验，我想管理不仅仅是一门科学，也是一门艺术，因为很多管理的东西需因人而异，因事而异，因不同的企业而异，应该说没有—个固定的模式。我们必须在我们的工作当中发挥我们的创新精神，从企业的长远角度来思考问题，使我们的企业发展的越来越好。谢谢大家！ |
