苏州市政院的转型与发展
努力成为国际一流的
工程实践专业服务的引领者
所有伟大的城市都激发着某种雄心。
苏州就激发出了同济大学高材生史佩杰的一番雄心。
在中国发生巨变的30年中，史佩杰坚守着自己的桥梁设计专业26年，更带着一群有志于让城市更美好的设计师们，开启了苏州市市政工程设计院的新篇章。
在城市规划师和优秀企业家间实现着角色转换的史佩杰，如今的身份是CCDI苏州市市政工程设计院有限责任公司董事长、总裁，在他的带领下苏州市市政设计院将伴随着CCDI共同成长，成为国际一流的工程实践专业服务的引领者。
做美丽的桥梁
1988年，同济大学桥梁专业毕业生史佩杰拒绝了留校任教和外界的各种诱惑，带着几分不安和惆怅回到家乡苏州。
彼时，新一波城市建设的热潮正在中国大地上涌动，专业的城市建设设计人才极度紧缺，北上广等大城市成为了他们成就梦想的理想之所。
于是，那个尚显青涩但同时意气风发的青年史佩杰到苏州市市政建设设计所报到了，迎接他的是这个设计所成立才5年的青涩资历和30余名同事，同时他也有了新的身份标签——苏州市市政建设设计所第二个同济应届毕业生。
“苏州的单位实在是太小，苏州又没有大江大河，感觉从事我们桥梁专业前途渺茫，看到很多同学兴高采烈地被分配到上海、北京等一些大城市或者省会城市的一些部属或省级的大型勘察设计院，心里真是无限的惆怅。”在一篇回忆有关毕业分配文章中，史佩杰写下这样的文字。
史佩杰的选择让很多人不解，但就是这样的选择成就了今天的史佩杰和苏州市政院。
把“做美丽的桥梁”作为自己专业目标的史佩杰开始了自己崭新的职业生涯。
1991年，刚刚入职三年的史佩杰就被提拔为桥梁室主任，随之而来的一个建设高潮，让史佩杰和后来的苏州市政院驶入了快车道。
相门桥的设计对于史佩杰来说是个考验，更是一个提升。而说到创意的来源，还颇有戏剧性。
1992年8月的一天，史佩杰把刚毕业第一天来报到的学弟、现在已经是苏州桥梁设计界权威专家的郭红敏带到了父母家中蹭午饭，时隔多年，史佩杰早不记得吃了什么，但却清晰记得两个人对相门桥方案构思的热烈探讨，如果没有当年这两位同济桥梁高材生的灵感碰撞，就没有相门桥V型墩装配式预应力混凝土连续T梁桥的方案。
“客观地说，当时这是一个很有创意的方案。”史佩杰说。
1996年起，史佩杰开始担任苏州市政院副院长，除了兼任桥梁室主任，还分管计算机及全面质量管理工作，在此期间除了主持市政院信息管理系统（Ondocs)的开发建设，有段时间还痴迷于效果图的学习和制作。
苏州市政院的CAD（计算机辅助设计）起步于1992年，全院第一张CAD图纸(苏州机场路工程)是桥梁室的粱送春高级工程师完成的，他刚从同济毕业，是苏州市政院第一个没有参与过手工绘图的设计人员，全院第一个全部用计算机绘制整套设计图纸的项目是何山大桥，当时何山大桥总体布置图就是由史佩杰设计的，用的是386的机型，每重新生成一遍要花上2分钟时间，速度很慢但在1993年的勘察设计行业已经算很领先了。
尤其值得一提的是，当年由史佩杰主持建立的信息管理系统（Ondocs)一直用到现在，18年前开始的信息化实践不仅让苏州市政院行走在同行业的前列，也为未来长远的发展立下汗马功劳。
2002年，史佩杰成为苏州市政院的院长。
从工程师到企业家
从设计桥梁的工程师到一名主抓全面工作、掌控前进方向的市政设计院的院长，史佩杰的角色转换毫无痕迹。
而纵观苏州市政院30年的发展历程，两次重大转折点均发生在史佩杰和他的团队卓绝的奋斗中。
一排7人，身穿短袖白衬衫搭配深红色领带的史佩杰居正中间，左手旁是一身职业裙装的李建平，他们的背后是一条红底黄字的大横幅，上面写着“热烈祝贺22家改制企业联合挂牌”——这是2003年6月28日，苏州市政院几位合伙人在那个特殊日子留下的一张合影。彼时的史佩杰或许都不曾想到，10年后的今天，他们还会站在十字路口再一次进行改变命运的抉择。
但至少那一次，在当时的时代大背景下，面对未知的未来，他们能够选择脱离体制，走向市场，无疑是果断而勇敢的。
历史的吊诡之处，在于某些情节可以重演，不同的是已经换了背景。
10年后，公司改制挂牌10周年纪念日当天，苏州市政院与CCDI悉地国际在上海成功签署了并购意向协议，依托这个更大的平台，向新的10年飞跃。
“公司作为CCDI大家庭的新成员，本次并购将开启公司新一轮发展的序幕。”对于这次选择，苏州市市政工程设计院有限责任公司董事长、总裁史佩杰在接受本刊记者专访时如是评价。
经过30年的风雨历程，特别是改制10年来的快速成长，如今的苏州市政院已经成为了一家拥有道路、桥梁、排水、建筑等10个专业甲级设计资质和风景、园林等5个专业乙级设计资质，员工人数超过400人的大型综合设计企业，下设“市政交通设计院、建筑规划设计院、景观园林设计院、勘察及岩土工程设计院”四大专业设计院，并在全国各地20多个城市设立分支机构开展勘察设计业务。
如果说前者的“改制”带有不可逆转的政策因素，那么后者“并购”则是典型的市场行为，考验的是企业领头人对形势的明晰判断和目光的犀利长远。
事实上，很多人并不了解，学生时代的史佩杰就因为灵活的经营头脑成为当时同济大学赚钱最多的学生。
1985年，史佩杰读大二，非常偶然的抓住了一个机会承包了同济大学129礼堂，那是一个为了纪念129运动而命名的礼堂，他的主要工作就是每周六和周日晚上组织放映两场录像。
史佩杰印制了人生第一张名片，职务是自封的“同济大学录像组组长”，从片源的组织、海报的制作到招聘同学卖票等等什么都要干，当时最难的是组织片源，几乎所有正常的渠道都无法得到片源，他跑过很多地方包括电视台、出版社、商店、文艺社团等许多地方，后来得到的片子大多是从港台地下渠道流入内地的，在每次放映前还要得到校党委审查，看看有没有政治问题，海报是自己掏钱买纸买染料画的。这段时间他每个月净赚400元（当时学生每个月的伙食标准是30元），帮他卖票的同学每月工资40元。最火爆的一场录像是台湾电影《搭错车》，129礼堂996只位子整整挤了1500个人，连走廊都站满了人，当时的票价是0.2元/张。
基于这段经历，以至于20年后同学聚会时，同学们耿耿于怀的是史佩杰怎么会一直在搞设计，他们认为他最应该在毕业后就下海做生意。
转型是为了发展
2013年11月20日，“江苏省勘察设计行业转型升级”高层研讨会在宜兴举办，受江苏省勘察设计协会的邀请，史佩杰做了题为“转型与发展”的主题演讲。
谈到被CCDI并购一事，指着苏州市政院与悉地国际（CCDI）签订意向协议的照片，史佩杰说了这样一句话：“对方是买方，我们是卖方，从照片中的笑容可以看出双方都对此协议非常满意，而且对未来充满信心。”
史佩杰表示，并购不是简单的价格交易，更多的是双方对价值观和未来企业发展战略的认可。
“能力决定价值。CCDI购买的不是资产，这也是我们双方并购过程中达成的共识。我们交易的不是资产，而是对我们整个团队发展能力的考核，对盈利能力的考核。盈利能力是基础，发展能力确定了市盈率。我们双方是一个能力的转换，价值的转换，同时并购后原股东也保留了将近一半的股份，可以共享未来企业发展的成果。”
并购事件，在史佩杰看来是苏州市政院转型的起步，而转型的目的则是为了发展。
这是苏州市政院面临的转折，亦是很多企业在发展到一定阶段都要去突破的难题。
跨过了企业特定发展期的这道坎，史佩杰在谋划着苏州市政院更长远的未来，在企业品牌、企业使命和企业文化的打造上狠下功夫。
“公司致力于为建设一个优美的、有人文特色的、可持续发展的宜居环境提供有价值的专业化的服务！”。史佩杰认为这就是苏州市政院当前的责任与使命。
史佩杰解释，关于使命，没有强调企业所从事的市政、建筑、交通等具象的业务范围或专业，而是用宜居环境来表达，宜居是一种人们向往的舒适生活包括居住环境、交通出行、配套完善等，这个宜居环境要通过苏州市政院提供的专业化服务来建设，表明苏州市政院提供的产品不仅仅是图纸设计，而是一种专业化的服务，这个服务是物有所值的。
“企业的使命应该更加具有社会化含义，应该贴近于满足最终消费者的需要，我们企业肩负这样的使命，作为员工通过企业这个平台来实现这样的使命，可以使得企业和个人的价值均得到提升，也是我们对客户和社会的一种贡献。”史佩杰说。
谈及未来发展，史佩杰表示，公司在专注勘察设计主业的同时，要努力保持企业的发展势头；在保持市政交通等设计专业优势的基础上，形成综合专业竞争优势；继续发挥苏州地区的主场优势，探索区域拓展路子，搭建总部经济架构；要始终不渝加强设计资质管理，不断延伸业务范围；要注重品牌效应，拓展市场空间。结合企业的发展战略，公司将积极思考和探索企业长远的发展模式，找准企业自身定位。
作为CCDI大家庭的一员的苏州市市政工程设计院有限责任公司，他们对未来充满信心，站在巨人的肩膀上可以看得更远，强强合作，优势互补，资源共享，他们将努力抓住时机，发奋图强，以积极的心态，二次创业，实现企业新的飞跃，未来他们将伴随CCDI共同成长，努力成为国际一流的工程实践专业服务的引领者。”
摘自《苏州规划》第八期
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